張建港總裁在2024年(nián)3月29日(rì)總裁會議(yì)上的講話(huà)摘要
在2024年(nián)3月29日(rì)的總裁會議(yì)上，珠寶事(shì)業部對周大(dà)福品牌的薪酬調改工(gōng)作(zuò)進行了階段性呈現，張建港總裁對會議(yì)重點内容進行了補充和強調。以下是總裁在會上的部分(fēn)講話(huà)内容。
能夠看(kàn)出珠寶事(shì)業部對本次調整做了充分(fēn)的準備工(gōng)作(zuò)，在調整過程中有大(dà)量的討(tǎo)論、學習、思路(lù)的碰撞和信息的撈取，制定了周密的方案，讓這項工(gōng)作(zuò)有計(jì)劃、有步驟地進行。在此對珠寶事(shì)業部提出表揚！作(zuò)爲總部科(kē)室、事(shì)業部，在開展工(gōng)作(zuò)時要向珠寶事(shì)業部學習，争取一次性把工(gōng)作(zuò)做好。
我曾多次說(shuō)過，現在和原來(lái)五卒過河的模式不同。過去(qù)是以櫃組爲單位，相(xiàng)對更加靈活，在原有的模式下，庫存不大(dà)風(fēng)險也就(jiù)很小，即便在嘗試過程中出現失誤也能快(kuài)速地調整過來(lái)。但(dàn)現在不同，我們是一個在集團智慧大(dà)腦帶領下的有機(jī)整體(tǐ)，這種模式下如(rú)果工(gōng)作(zuò)出現差錯就(jiù)會産生(shēng)大(dà)問(wèn)題。所以我們要最大(dà)限度地将工(gōng)作(zuò)一次性做好。并不是不允許失誤了，而是要對失誤和失職的問(wèn)題重新界定。
對于珠寶事(shì)業部推進的薪酬模式調改工(gōng)作(zuò)，我強調兩點：
一、高層主管要打破固有思維，積極面對改變。
薪酬模式的調整對于我們企業來(lái)講不是小事(shì)，如(rú)果上升到理(lǐ)念層面，這件(jiàn)事(shì)就(jiù)是天大(dà)的事(shì)情，所以現階段依然有很多人(rén)對這次調整持懷疑甚至是反對态度。珠寶事(shì)業部在這次調整中面對的壓力可(kě)想而知。在此，公司明确表态支持，這個重擔不能隻讓事(shì)業部來(lái)承擔。作(zuò)爲公司來(lái)講，對于确實能帶來(lái)好處的調整必須支持，對于目前尚不明确的則需要謹慎。
前段時間在與副總裁和董事(shì)長交流時，提到了一個話(huà)題，當公司提出調整方案時，有的高層主管往往不能按照(zhào)公司的意圖去(qù)想方設法解決問(wèn)題，反而是發自(zì)内心地抗拒，導緻思想和行爲上産生(shēng)排斥。但(dàn)這種排斥并不是針對某個人(rén)或者調整本身(shēn)，而是他(tā)自(zì)己在和自(zì)己較勁，在和以往的操作(zuò)習慣和思維較勁。作(zuò)爲公司的高層主管，要站(zhàn)在更高的角度和層次，以前瞻性和宏觀性的眼光(guāng)來(lái)看(kàn)待問(wèn)題，要能夠區分(fēn)公司的決策與企業理(lǐ)念是否存在沖突。但(dàn)實際上高層主管的習慣性思維要比普通的幹部員(yuán)工(gōng)更加明顯，他(tā)們更加執着于之前的操作(zuò)習慣和經營模式，難以跳(tiào)出圈來(lái)看(kàn)問(wèn)題。并且，職務層級越高，越容易被局限性思維所影(yǐng)響，這個問(wèn)題一定要引起高度重視。
企業文化就(jiù)是領導文化，高層幹部對企業文化的影(yǐng)響是最爲明顯與直接的。當公司做出決策後，如(rú)果高層主管不能發自(zì)内心地認同，無法調整自(zì)己的思維，在施行過程中一旦出現問(wèn)題，便很難在第一時間想到如(rú)何去(qù)解決問(wèn)題，反而更容易與發現問(wèn)題的人(rén)産生(shēng)共鳴，就(jiù)會不由自(zì)主地放(fàng)大(dà)和強化問(wèn)題。
我們企業之前的成功很大(dà)程度上源自(zì)于思想統一和看(kàn)待問(wèn)題的一緻性，但(dàn)我們不能被原有的成功經驗所束縛，因爲我們不可(kě)能用原有的經驗來(lái)完全解決現在的問(wèn)題。世界上幾乎所有的成功都(dōu)是不可(kě)複制的，環境在變，需求也在變。沒有哪一種模式是完美的，隻不過是在不同時期下哪種模式能夠更好地解決主要矛盾，弱化次要矛盾，但(dàn)沒有任何一種模式能夠讓次要矛盾消失。
薪酬模式的調整與架構調整一樣，都(dōu)是不得(de)不調。一直以來(lái)我們對于品牌項目的經營很不理(lǐ)想，雖然近幾年(nián)有些進步，但(dàn)在行業内仍達不到優秀水平。幾十年(nián)來(lái)我們的品牌項目經營不好，體(tǐ)現出來(lái)的是顧客對我們不滿意，員(yuán)工(gōng)的價值得(de)不到體(tǐ)現，供應商認爲我們對品牌項目的操作(zuò)能力弱，不願意與我們合作(zuò)，甚至在争取一些高端品牌時，得(de)不到品牌方的支持，以至于現在仍有一些高端品牌在陸續閉店(diàn)。
當一些品牌經營不下去(qù)時，可(kě)以讓聯營商來(lái)操作(zuò)，同樣是在一個商場裡(lǐ)，聯營出去(qù)的品牌采用别人(rén)的薪酬模式我們就(jiù)能夠接受，但(dàn)我們自(zì)己的品牌幾十年(nián)來(lái)經營不好，在顧客、員(yuán)工(gōng)、供應商都(dōu)不滿意的情況下，我們反而覺得(de)很正常，并依舊固執于之前的模式，不願做出調整，甚至認爲薪酬模式的調整就(jiù)是違背企業理(lǐ)念的行爲。一線的幹部員(yuán)工(gōng)有這種想法無可(kě)厚非，但(dàn)是作(zuò)爲公司的高層主管，對于公司幾十年(nián)來(lái)品牌項目的經營情況竟能習以爲常，這是有問(wèn)題的。
我們轉變的難點在于依靠過去(qù)的模式，企業取得(de)了非常優秀的成績。正是因爲一直以來(lái)的優秀，反而難以卓越。我們對原來(lái)的操作(zuò)模式和思維習慣已經放(fàng)不下了，甚至是迷信于原有的“拐杖”，以至于看(kàn)不到外部企業的優秀之處，認爲就(jiù)應該依靠“拐杖”走路(lù)，甚至認爲别人(rén)靠兩條腿走路(lù)是有問(wèn)題的。因此，要對公司的高層主管提出要求，對公司工(gōng)作(zuò)的支持，不能隻停留在口頭上，而要真正地從(cóng)思想上去(qù)轉變。
二、正确理(lǐ)解理(lǐ)念與制度的關系。
之前以櫃組爲單位進銷一體(tǐ)式的五卒過河模式，屬于制度的範疇。如(rú)果按照(zhào)原來(lái)的思路(lù)，這個模式是萬萬不能調整的，這是我們企業最大(dà)的禁忌，在此之後才是政策制度、文字制度。在企業的發展過程中，有很多制度都(dōu)随着環境的改變和發展的需要而做出了調整，薪酬模式也一樣，它也是我們企業的一項制度。
如(rú)果把企業理(lǐ)念比作(zuò)“道”，那制度、架構等即爲“術(shù)”。如(rú)果我們隻講求“道”，卻沒有“術(shù)”作(zuò)爲支撐，那企業的經營就(jiù)是紙上談兵(bīng)；如(rú)果隻追求“術(shù)”，沒有“道”的引領，這便是耍小聰明搞投機(jī)，是急功近利的短(duǎn)期行爲。所以“道”與“術(shù)”的結合就(jiù)顯得(de)至關重要。
對我們企業來(lái)講，“道”是不能變的，而“術(shù)”則需要依據外界環境的變化，顧客和幹部員(yuán)工(gōng)的需求變化，乃至供方市場的變化去(qù)做有針對性地調整改變。“術(shù)”的變化是爲了更好地落實“道”，也就(jiù)是我們的文化理(lǐ)念。當然，“術(shù)”的變化或許會對“道”産生(shēng)影(yǐng)響，所以我們每一步的調整都(dōu)必須慎之又慎。公司所有的調整都(dōu)是有目的性的，并非盲目爲之，每一次調整都(dōu)要經過周密的計(jì)劃，反複的討(tǎo)論，深入的調研，最後才謹慎地施行，在施行過程中，還(hái)要不斷地撈取信息，進行優化調整。但(dàn)對于一些已經能夠明确察覺到的問(wèn)題，我們就(jiù)不能再放(fàng)任自(zì)流、自(zì)欺欺人(rén)，更不能把制度、模式這一類的“術(shù)”當做是“道”來(lái)堅守。
過來(lái)我們受墨守成規的思想影(yǐng)響太深。大(dà)家每天都(dōu)在企業的豐功偉績和優越感當中對外表白(bái)溝通，一直以門(mén)店(diàn)和員(yuán)工(gōng)的數量來(lái)體(tǐ)現我們的企業的優秀，甚至有些自(zì)我标榜，但(dàn)實際上評價企業的優秀與否應該是看(kàn)經營質量而不是開店(diàn)數量或員(yuán)工(gōng)數量。我們要客觀地看(kàn)待自(zì)身(shēn)的優勢與缺點，盡管企業這些年(nián)取得(de)了相(xiàng)當出色的成績，但(dàn)同時也要看(kàn)到自(zì)身(shēn)的不足，并保持謙遜的态度不斷學習。對一個團隊來(lái)講，認定一件(jiàn)事(shì)情就(jiù)應當堅定地去(qù)努力踐行，但(dàn)一定不能固化，否則将會給企業的發展帶來(lái)巨大(dà)的阻礙。這也是我們一直要提升組織活力、組織效能、内驅力以及要跳(tiào)出來(lái)看(kàn)問(wèn)題的原因。
講了這麽多，最重要的是想和大(dà)家明确調整本身(shēn)并不可(kě)怕，可(kě)怕的是調整以後從(cóng)上到下的不認同而引發的一系列連鎖反應。所以高層主管必須要深刻理(lǐ)解公司的調整意圖，更要清晰理(lǐ)念與制度之間的區别，一定不能守着原來(lái)那些已經對企業發展産生(shēng)負面影(yǐng)響的“術(shù)”不做改變。
對于薪酬模式的調整，不僅僅是珠寶事(shì)業部，男裝事(shì)業部、女(nǚ)裝事(shì)業部都(dōu)應該去(qù)考慮嘗試。對于經營效果好的項目，可(kě)以延續原有的模式，就(jiù)像老董事(shì)長曾經說(shuō)的：“好吃(chī)的菜不撂筷。”但(dàn)對于幾十年(nián)來(lái)都(dōu)經營不好的項目，就(jiù)要去(qù)考慮做出改變。當然，在調整過程中，如(rú)果能以小的動作(zuò)調好，公司就(jiù)不會大(dà)刀闊斧地進行調整，但(dàn)是最終要保證公司的經營質量和效果。（總裁助理(lǐ)劉洪旭整理(lǐ)）
